Eine Spitzenbeamtin steht vor einer Überlastungskrise: Ihr vorgesetztes Gremium drückt sich vor klarer Verantwortung und übt passiv-aggressiven Druck aus. Offiziell soll ein Coaching „Konflikte klären“ – doch eigentlich soll es die strukturellen Probleme vertuschen.
Im Coaching erkennt sie die Machtspiele und hört auf, sich zu rechtfertigen. Stattdessen handelt sie: Sie setzt klare Leitplanken, nimmt das Gremium in die Pflicht und führt die Behörde mit neuer Souveränität – trotz eines nach wie vor trägen Systems.
Das Szenario
Eine Spitzenbeamtin steht an der Spitze einer Behörde mit 300 Mitarbeitenden. Nach einer medialen Schlammschlacht gerät ihr vorgesetztes Gremium unter Druck. Doch statt klarer Kommunikation, setzt es auf passiv-aggressiven Druck: Flurgespräche, indirekte Vorwürfe, einseitige Schuldzuweisungen. Offiziell wird ihr ein Coaching „geschenkt“ – angeblich, um Konflikte mit ihrem Abteilungsleiter zu klären. In Wahrheit soll das Coaching das Gremium entlasten: Es will die strukturellen Probleme nicht angehen, sondern die Verantwortung nach unten delegieren.
Die Klientin steckt monatelang im Rechtfertigungsmodus fest. Sie schläft schlecht, fühlt sich ohnmächtig und denkt über Frührente nach. Doch dann kommt der Punkt, an dem sie merkt: So geht es nicht weiter.
Die Einbahnstrasse der Verantwortung durchbrechen
Im Coaching analysieren wir den offiziellen Auftrag – und stoßen schnell auf das eigentliche Problem: Das Gremium hat die gesamte Verantwortung einseitig nach unten verschoben, um sich selbst aus der Schusslinie zu nehmen. Der Abteilungsleiter? Nur ein Symptom. Der eigentliche Konflikt sitzt höher: beim Gremium selbst, das durch Führungsschwäche und strategische Intransparenz die Krise mitverursacht hat.
Für die Klientin ist das ein Moment der Erleichterung – aber auch der Wut. Endlich versteht sie: Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein strukturelles Spiel. Sie erkennt, dass sie nicht die Einzige ist, die hier leidet. Das gibt ihr die Distanz, das Verhalten des Gremiums nicht mehr persönlich zu nehmen. Der Gedanke an Kündigung weicht einer neuen Frage: Wie kann ich hier überhaupt noch handeln?
Die Agenda selbst schreiben
Keine Rechtfertigungen mehr. Keine endlosen Schleifen, in denen sie versucht, schwammige Vorwürfe zu widerlegen. Stattdessen geht sie in die Offensive: Sie definiert vorab klare Leitplanken für die Behörde – und konfrontiert das Gremium in der nächsten Sitzung damit. Das Protokoll wird zum Instrument: Hier steht nun, was vereinbart und geliefert wird.
Parallel bindet sie den blockierenden Abteilungsleiter über strikte Dienstwege zurück. Das kostet Überwindung, aber es funktioniert: Das Gremium muss Farbe bekennen. Es kann die Verantwortung nicht mehr einseitig abwälzen. Plötzlich verhandelt sie auf Augenhöhe – und merkt: Das System ist träge, aber ich bin es nicht mehr.
Gestaltungsmacht zurückgewinnen
Sie bleibt – aber nicht aus Resignation, sondern weil sie ihre eigene Macht erkannt hat. Sie nutzt die neu verhandelten Spielregeln, um Freiräume für ihre Visionen zu schaffen. Die interne Krisenkommunikation der Behörde stellt sie strategisch um. Das System bleibt träge, aber sie agiert nun als machtsensible Gestalterin: Sie zieht im Hintergrund die richtigen Allianzen, führt mit Klarheit – und sichert sich so den Raum, den sie braucht.